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本篇主要探讨人才评价的方法与工具，分享在实际评价工作中非常实用的人才评价方法与工具，不涉及理论。
有些人才评价的方法有着非常悠久的历史，例如考试作为一种普遍的文官选拔制度在我国有上千年的历史，面谈的历史则更为久远。有些方法是最近几十年才发展出来的，例如心理测验法、评价中心法等。在评价人才时，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的。不同的方法有不同的价值，也有各自的局限。
如果想得到比较准确的人才评价结果，建议采用多种方法，以提升准确度，单纯依赖某一种方法可能会出现偏颇。我们不提倡过度使用人才评价方法，因为这会加重时间成本和金钱成本。我们建议恰到好处地解决评价问题，达成评价目标即可。
重新定义人才评价方法，就是运用多种评价方法，从不同的角度评价人才，使各种方法取得的信息相互验证、相互补充，避免单一方法产生的误差。
01
测评眼-八方位法
测评眼-八方位法从四个维度出发（见图1）。
图1：测评眼-八方位法
1.时间维度：由远及近。“远”指了解被评者既往工作的经验。可以通过访谈的方法，与本人交谈，也可以向被评者既往的同事了解其过往的工作经历；还可以采用履历分析法，分析判断被评价人过去的工作经验。“近”指了解被评者当前工作的状况。可以通过现场行为观察和工作场所调研了解被评价人目前的工作状态，上下左右的工作关系和负责的领域等相关的现况。
2.评价内容：思行合一。“思”指了解被评价人是如何思考问题的，对工作、对企业、对过去、对未来等的思考；对战略、对执行、对困难、对成功是如何看待与思考的。可以采用访谈的方法、述职的方法、演讲的方法、辩论的方法、案例分析的方法等。“行”指了解被评价者在行为、行动与执行力等方面的情况。可以采用工作场合模拟技术和陪伴观察法，了解被评价人的行为和行动情况。
3.评价对象：由己及人。“自评”指了解被评者自我评价的情况。可以采用个人访谈的方法和心理测验的方法，了解自己对自己的评价，判断自我认知是否准确。“他评”指了解被评者上下左右同事对被评价人的评价。可以采用度调查的方法、度或度调查的方法。更精确的评价还可以采用度访谈的方法、度或度访谈的方法，深刻了解周围同事对被评价人的评价，以及背后的原因与依据。
4.评价方法：动静结合。“静”指采用比较安静的方法，如采用心理测验和考试的方法，了解被评者在个人安静情况下处理事务的能力；“动”指被评者与人互动或者动起来时的情况，可以采用评价中心活动的方法，在人与人的互动中了解被评者的人际交往能力、社会能力等。
需要注意的是，一种方法往往在不同维度上都有所体现，例如评价中心活动在形式上是动，在评价内容上有些可能偏重于行，有些可能偏重于思。再比如访谈可能涵括了从过去到现在较长的时间跨度，同时内容上也涵括了从思到行的内容。方法的交叉使用，会提升评价的准确度。建议采用不同的评价方法，得到的两个以上的证据相互印证，以得到比较准确的评价判断。
02
评价方法简介
下面简单介绍六种比较常用和行之有效的方法各自的使用目的、优点、局限和关键成功因素。
一、面谈（面试/访谈）法
面谈是非常传统的评价人才的手段，至今仍然是企业主要采用的人才评价方法之一，在招聘选拔中，习惯称为面试；在人才测评中，习惯称为访谈。具体方法上，面谈法有结构化访谈法、半结构化访谈法、无结构化访谈法。我们在这里主要讨论正式的面谈，不讨论非正式面谈。
采用面谈/面试/访谈法的目的和目标可以非常多样，依据不同的目的和目标，设计不同的访谈提纲和访谈内容，可以得到丰富多样的信息，下面会依据目标加以详细分析。
1.使用目的
面谈法是在人才评价和人才培养项目中使用最为广泛的方法。
1）评价目的：招聘选拔、绩效面谈、晋升选拔、后备选拔、人才盘点等。高精度的评价项目，可能会采用不同维度面谈的方法。
2）培养目的：高潜选拔、个人发展计划（IDP）制订、后备培养，中/高层人才培养、领导力发展、继任计划等人才培养。
2.优点
1）信息丰富。除了语言表达之外，还可以通过被访谈人（被面试人）的表情、动作、声调和语气等细节获取各个方面的信息。
2）互动性强。面谈是互动的，可以考察面试对象的人际敏感性、人际互动能力等。
3）灵活直接。面谈中的信息是直接的、第一手的、即刻的，而且可以通过对这些信息的追问，灵活捕捉挖掘更多信息。
4）内容多样。面谈根据需要可以包含非常广泛的内容，包括成长经历、性格、能力、态度等。
5）形式多变。面试可以单面，也可以群面，还可以做度面谈，面试法在各个维度、各个特点上都可以有所体现。
3.局限
1）主观性强：对面试官或访谈人的要求很高。有经验的面试官能够更好地捕捉和挖掘有价值的信息。为了提升面谈（访谈）的成效，应该在面谈（访谈）前制定一份明确的面试（访谈）提纲，根据面谈（访谈）目的设置相对应的问题，明确每个问题的用意及要获取的信息，并设计一些可以追问的问题。掌握一些面试方法和技巧也有助于提升面谈（访谈）成效，如STAR面试法、提问技巧、微表情识别技巧等。
2）费时费力：面谈（访谈）法灵活、内容多样，但花费时间较长，特别是仅仅依靠单一面谈方法做人事决策的时候。如果是校招等有大批量候选人的情况，可以在选拔的后期阶段使用，通过前期的资格筛查、简历筛选、考试及测验筛选，选出达到要求的少数候选人，再结合面谈，结合之前的信息对候选人进行综合判断，从而提升人才评价的效率和效果。如果用于人才盘点等人才评价项目，面谈是一个普遍使用的评价方法。如果采用度、度、度访谈法，每个维度又有一定数量的访谈人，其工作量巨大，是最艰苦的工作之一。
4.关键
1）敢于追问。访谈主持人经常碍于面子，或担心被访谈人心里不快，或因为自己心理的障碍，不敢问一些关键的问题，影响访谈的效率与效果。要敢于追问，刨根问底到水落石出为止，有时需要勇气和魄力，但提问的方式方法要特别注意，不要引起被访谈人的反感。
2）多次提问。在访谈过程中提及一个问题，但感觉没有得到你想了解内容的真实情况和更准确的回答时，要敢于多次提问同样的问题，因为同样一个问题，提问多次后会发现，访谈人每次回答的内容不一样，或回答的内容是递进的。
3）不怕静默。经常在访谈人提问之后，被访谈人思考很长时间，没有及时回应，没有经验的访谈人会解释或主动帮助回答，其实不要着急，每个人的性格不同，反应时间不同，需要给被访谈人时间去思考，需要耐心等待，经过思考的回答质量可能更好。
二、心理测验法
心理测验法是近几十年来开始应用的人才评价方法。心理测验法可以测量人的心智、动机、兴趣、价值观等内在特质。所谓测验是一套标准化的测量工具及程序。其标准化可以体现在①内容：测验题目是基于理论和数据分析确定的，达到一定测量学指标的，不能随意改变；②流程：测验需要有标准化的指导语，按照标准流程和规范来操作；③分数评定及解释：测验的计分方法是标准化的，对分数的解读也是标准化的。测验的开发过程通常包括依据测验对象和测验目的，基于理论和实践需要，确定测验结构、内容和形式，进而开发测验题目，做试测、数据分析、题目筛选、设计计分及解读规则、分析信度和效度指标、确定常模、编制手册等一系列工作。
经过几十年的发展，心理测验工具在人才评价中已经有了较为广泛的应用。测验的种类也相当多面，在诸如性格、动机、价值观、兴趣类型、领导风格、团队角色、能力倾向、心理健康等方面都有很多工具可以参考使用。
1.使用目的
心理测验法在人才评价和人才培养项目广泛使用。
1）评价目的。招聘选拔时社招与校招均可使用，因为校招的候选人众多，时间紧，选拔工作量大，使用心理测验可以大幅度提升选拔的效率和效果；晋升选拔：协助了解候选人的特质、潜力、动机和价值观等重要信息，协助决策；人才盘点：协助定位人才的方位等。
2）培养目的。主要有两大方面，一是用于培养目的的选拔，不论是管培生培养项目、高潜人才培养项目、领导力培养项目，还是后备继任等项目，均可以采用心理测验作为选拔工具之一，并可以作为前测的数据；二是培养项目效果评价的工具，长期以来人才培养项目的效果评价，是困扰项目负责人的问题。培养项目效果评价可以采用标准的心理测验，也可以采用前、中、后测的方法，客观评价人才培养项目中每个人的进步与成长，还可以采用心理测验的团队报告，评价整个项目的成果，以及下一个阶段还需要成长与进步的方面。
2.优点
以下探讨的心理测验法的优点是建立在使用优质测验的基础上。
1）衡量性强。标准的心理测验是以数据驱动的，统计学作为基础的学科，科学性强，没有人为评价的主观判断，加上严格的施测方法和专业的防伪等方法，心理测验的客观性比较强，人人平等，公平公正，没有偏见。
2）可比性强。心理测验是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔和评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；第三方面因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。
3）多维评价。依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的心理测验，了解诸如能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等多方面被评价人的情况。
4）快捷高效。大部分现代的心理测验均在线上实现数据的采集，尽管形式多种多样，采用现代计算机技术，测验报告的生成快捷高效，及时提供结果给评价方，协助做出高效的人事决策。
5）心灵深处。有些测验探索的是人心理层面比较深的东西，一般的访谈或者行为观察不太能发现内心的东西，比如价值观和动机等。心理测验可以帮助我们在比较短的时间内了解被测者心灵深处平时不太会触及的心理底层的东西。
6）人才数据。心理测验报告可以成为人才数据库的重要内容，长期跟踪人才的成长与发展轨迹，刻画其每个时点的心理状况和可能的工作问题和困难，心理压力状况等细微的心理变化，发现问题，早期积极干预，提升人才使用效力。
3.局限
1）外购成本。心理测验是一种专业的技术，科学性高，开发成本高，时间长，一般企业很少自己开发，均需要购买专业公司的心理测验，并需要认证等后期的服务，有费用的问题。
2）专业人员。使用心理测验对使用者的要求比较高，要经过认证和严格的训练。真正比较好地掌握心理测验的精髓和解释系统需要分析比较多的案例，训练的时间比较长。如果是多个测验的综合应用，整合各种心理测验报告的结果，还原为活生生的人，需要训练的时间会更长。
3）正确使用。能恰到好处选择合适的心理测验，又能恰到好处达成评价的目的，不欠用或过度使用，不误用或滥用，是一项技术要求比较高的工作。
4.关键
1）测验质量：选择高质量的测验是成功的关键。要注意它们的理论基础、适用对象及目标、信效指标、常模人群、测试的时长、长期的效度研究等。
2）使用得当：测验结果的正确解读与使用特别关键。如果没有经过长期的专业训练，可能只使用到测验能提供给我们全部信息的10%或者20%，没能充分使用测验的效力，也是一种浪费；综合应用几种测验，帮助做出判断和评价也是关键；避免误用滥用更是关键。
3）训练有素：测验的正确使用与使用人的专业水平高度相关。在国内很多使用者低估了测验使用需要的专业训练的强度、时间和费用，思想准备不足。如果要真正用好测验，发挥心理测验的效力，不论精力的投入、时间的投入，还是费用的投入都要足够，这样才能真正发挥出心理测验的作用。
三、评价中心法
评价中心法的特点是三多：由经过训练的多位评估者使用多种方法对评价对象的多项维度进行测量和评估，最终的结果由评估者经由讨论和统计技术进行整合得出。评价中心法包括多种不同形式的方法，但是情景模拟活动是其中必不可少的部分。虽然出现时间不长，但由于评价中心法被证明提高了人才评价的效度，在人才评价和人才培养方面都有越来越多的应用。
评价中心法的方案应该是基于目标岗位的需要而设计的，活动形式和评价维度均围绕目标岗位的素质要求进行。传统意义上的评价中心活动包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等。随着技术的进步和工作方式的改变，以前传统的评价技术已经不适应今天的工作方法和方式了。建议采用以模拟工作环境的评价中心活动进行评价，比如商战模拟、博弈活动、拓展训练活动、主题演讲等新技术、新方法和新形式的评价中心。评价中心法不仅在实践中得到客户的高度认可，也受到被评价人的好评，效率比较高，长期效度跟踪的结果证明，效度非常高，投入产出比高。
1.使用目的
1）评价目的：招聘选拔时社招和校招都有可能采用。社招项目中，比如公开招聘选拔的项目，当申请的候选人比较多，并要采用公开、公正评价的时候，可以采用评价中心法；在校招项目中，更适宜采用评价中心法，快捷高效，并让用人部门参与选拔，公开透明，减少偏差。晋升选拔：在内部竞聘选拔中，评价中心法也是一个公平公正的选拔方法，可以减少质疑和黑箱操作。人才盘点：要求精度比较高的人才盘点，普遍会采用评价中心法，有些企业甚至只用评价中心法进行人才盘点。
2）培养目的：用于发展的评价中心称为发展中心（DevelopmentCenter，
DC）。设计要求就是以人才发展为目的，用于胜任素质细分维度的评价，并给予被评价人及时反馈，帮助其改进与提升。在培养项目结束的时候执行后测，比较前、后测的结果，发现改变，以便评价培养的效果。有一些互动性好，或者是商业运营模拟课程，本身就可以作为评价中心平台做行为观察，评价与反馈，帮助被培养人尽快进步。
2.优点
我们提及的评价中心是指比较创新的，按照《国际评价中心操作指南与道德规范》设计和执行的比较规范的评价中心。
1）仿真性强。设计良好的评价中心力图贴近工作现实，尽量模拟工作场景中多种矛盾，如业绩下滑、两难抉择、利益冲突、团队困境、价值背叛、绩效不好、激励无力、取舍难题、文化冲突等各种可能在实际工作中出现的尖锐问题。从各个维度评价被评者的能力和素质。
2）效度较高。评价中心法发展了30年左右，有很多的效度研究成果，在这里不一一列举。评价中心法经过20多年的实践和对评价人的长期跟踪，也证实设计和执行良好的评价中心效度是非常高的，不论用于评价目的还是培养目的。
3）效率较高。在被评价人比较多的情况下，如果采用单独面试的方法，效率和效果均比较低，评价中心可以在规定的时间里，设计一个让被评价人或被培养人充分展示自己才华的舞台，方便评价员全面评价被评
价人。
4）综合性高。设计完好的评价中心，依据不同的评价目的和评价维度，一个评价中心活动，可以同时评价多个维度。比如人际交互性高，甚至冲突不断的评价中心活动，可以观察到人与人之间的互动关系，以评价社会能力；在冲突与矛盾中观察决策方法与能力，在团队中的影响力和领导能力等。有的评价中心可以评价5～6个能力项。
5）避免偏见。评价中心法采用多个评价者和多种方法，并要求评价者集体讨论被评价者每一个维度的充分表现，发现分歧，分享意见，最后达成统一的评价结果。这个方法就最大限度避免了人为评价的主观性，使得评价结果更加客观公正。
3.局限
1）研发困难。评价中心活动的研发是一个技术含量高的工作，好像编剧与导演，要求更高的是既要依据评价的内容设计与编导，并设计好评价的标准，还要考虑被评价人的良好体验，使得被评价人高度投入与参与，并通过长期的使用验证其有效性。所以，市场上设计巧妙和效度高的评价中心活动比较少见。
2）专业团队。评价中心法对评价师的要求高，需要受过良好训练的专业团队执行与操作。一般采用内部评价师和外部顾问团队相结合的方法，企业内部评价师要经过培训与培养，顾问团队也要选择经验丰富的专业机构和顾问团队设计和操作。
3）费用问题。由于评价中心在设计和操作上的专业性均较强，需要在一个情景下，投入较多高水平的评价员，不论设计和具体执行都会产生一定的费用，需要考虑投入产出比。
4.关键
1）设计良好。评价中心技术是一个专业度高的技术手段，需要周延的设计和多年丰富的执行与设计经验，符合当下年轻人的喜好，采用新的技术手段，让大家喜闻乐见，吸引被评价人逐步参与和投入，并有良好的体验，有利于评价的活动，也令他们可以从中学习和感受，甚至“悟”出有价值的心得。
2）操作规范。使用评价中心法应参考《国际评价中心操作指南与道德规范》，结合中国的实际国情和具体的评价项目及发展项目的要求，尽量严格执行培训与操作规范，包括道德规范、对评价的质量和公正与公平原则，这对被评价人和评价人，以及企业和人力资源管理者都大有裨益。
3）效度验证。要验证每一种或者每一个评价中心活动的效度，首先在评价结束后汇总各个方面反馈意见，总结评价中心的评价效果，记录问题并提出改进意见和改进措施。更重要的是评价结果执行后每年回访客户，了解评价的效度，确认评价的准确性，并不断改进评价中心的设计与操作。
四、度调查法
度调查法即征集与被评价者存在密切关系的相关人员对其进行多方评价，以帮助被评价者客观认识自己的优势与不足的方法。通常评价者为被评者的上级、同级、下属以及本人，根据岗位特性有时还会包括企业内外相关的部客户和供应商。
1.使用目的
1）评价目的。有些企业开展定期的度调查，一年一度，或者半年一次对管理人员进行评价；在人才盘点、晋升选拔、继任计划等评价项目中均会采用度调查方法。
2）发展目的。用度调查的方法可以发现自评与他评的差距，了解自我认知与他人评价的差异，
